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据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRP-II/ERP软件，其中大部分是选用国外稳定成熟产品，这些产品基本上都经历了很多客户、很长时间的验证，有些甚至是几十年、上万家企业的验证，从这个角度讲产品不应该有什么问题，然而事实是按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而失败的却占50%，并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。可见，国内ERP实施的成功率非常低。
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那么，问题何在?问题主要出在实施，其中实施过程中执行力不足又是重中之重。
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执行不力的原因
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缺乏企业高层管理的强力支持
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实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题，如果没有一把手的注入足够的资源(尤其是业务部门的骨干)参与到项目中，没有在企业中为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备，没有投入足够的精力参与项目的各种重大决策及项目的支持，协调中，ERP实施必然会碰到很大的阻力。企业的CIO没有足够的权力，项目将很难推进。企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。
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计划缺乏可行性
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制订计划时较少进行可行性分析，对企业自身的内、外部环境认识不够，没有和执行人员进行充分的沟通，对人员的可行性，经济上的可行性、技术上的可行性,企业管理机制与组织行为的可行性估计不足，准备不足，仓促实施，带有一定的盲目性。计划的周期长，不能反应实际实施情况的变化，反馈慢，导致计划留于形式，无法按时，按质，在预定的预算上完成。
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项目小组是ERP的动力引擎，然而大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义和艰巨性，只是投入少数人员(大部分是IT人员)组成项目小组。项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务骨干;实施时主要考虑技术适用性而不是管理适用性;导致的项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，或者即使是调用业务骨干，但时间分配上是重原来业务而轻ERP实施项目，无法真正对项目做真正有意义的建设，后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费，而且造成ERP项目不正确的形象。
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企业的基础管理弱
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大多数企业长期存在管理粗放、分工不清、职权不清,无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念;他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程;没有准确的数据，就得不到有价值的信息。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。
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没有与ERP实施相配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等，缺少竞争机制、激励机制和约束机制，来影响和形成企业各级人员的行为模式，导致实施过程中出现许多管理漏洞或弊端，新的流程就不能长期、稳定地运作。
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完善的ERP系统涉及到复杂的业务流程的重建、盘根错节的组织机构的整合，时间跨度大、实施过程复杂。面对这样的系统，咨询公司一开始不可能对企业有透彻的了解，其设想很难反映真实企业的实际情形;另一方面，企业对ERP系统可提供的功能了解甚少，可能对应用提出一些不合情理的要求。如果意识不到这一点或对这一点产生的负面作用认知不够，不去进行及时的,有效的、事先的、事中的、事后的沟通，必导致相互间误会加深，责任不清，项目拖延，决策失误，实施难于和谐、同步地进行。
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ERP是企业管理模式的全面创新，变革，而变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程，不可能自发地完成，需要周密的策划和细致的管理。为了片面地加快实施，在没有消除因对无纸办公环境不适应所产生的消极后果，及对可能产生的工作关系变化、权力和地位的变化制订相应对措施前，而强行推行ERP，必将在实施过程中引起企业员工对工作关系变化的抵抗。
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ERP系统的实施对于企业来讲是一次管理上的改革、是一个系统工程，涉及到企业的方方面面，在ERP实施过程中，存在诸如实施周期长、投资大、系统复杂性和不确定性等风险因素，使企业决策层必须对实施ERP系统的风险有足够的认识，预先做出风险避免，缓解，转移计划，提高化解风险的能力，否则，ERP系统实施失败的可能性比较大。
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