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在绩效管理过程中，存在两个难题：一个是考核指标的确定，另一个是考核目标的确定。在现实实践过程中，很多企业实行的是目标谈判制，每年都要与各部门或各子公司进行艰难的任务目标谈判，大家的谈判技艺对最终任务量的确定有一定的影响。这样的绩效目标制定过程，注定了其对绩效没有太多的激励作用。目标任务完成了员工会感觉自己的目标定得不算高，完不成他会归结为目标定得太高，可见这种目标确定方式本身没有起到它应有的作用。那么，在量化指标的过程中，如何设定一个科学的绩效目标就显得特别重要了。在现实的企业实践中，比较常用的绩效目标设定方法有两种：一种是“个性化”的（即每个指标都是“个性化”、“具体的”，也经常表现为“线性的”——即绩效得分和绩效表现为一种比例关系），例如，我们可以设定这样一个绩效目标：“新产品销售额”的权重为15分，目标值为销售额4千万，则评分标准：每减少300万，减3分，每增加300万，加3分。”；还有一种是“分级制”的，比如说设定三级目标，每达成一个绩效目标，得多少绩效评分），例如“新产品销售额”的权重为15分，基本目标目标值为3000万，实现了得分为1分；期望目标值为4000万，实现了得分为2分；挑战目标为4800万，实现了得分为3分”。（限于篇幅，1、2、3分的具体意义这里不做详细解释，其和某一考核系数相关联）。
如何来评价以上两种方法的优劣呢？这就要回到我们做绩效管理的根本目的来回答这个问题了。绩效管理的根本目的有二个：提高组织和员工的绩效和能力和为价值分配提供依据。从这两个目的来说，绩效考核强调分层分类，强调相对区别，只要能在组织里面把那些表现优秀、良好、合格和较差的员工区别开来就可以了。因此要强调方法简单易行，区分度要明显，可以给主管一个很明确的目标。我们很难也没有必要再在四个不同个层级里面的员工，再区分出一个三六九等来。在韦尔奇的畅销书《赢》这本书里面，他谈到GE的主要成功要素——“活力曲线”时就说到，GE会依据绩效结果，按照20—70—10的比例将员工分成三类。对表现最好的20%的员工进行不断地加薪、培训、升职等激励手段进行激励；对表现中等的70%员工，依据其需要，对其能力进行开发，帮助其提高能力和绩效；对表现较差的10%的员工，依据其对公司价值观的认同等几方面要素，进行区分，对认同公司价值观的员工，会给予再培训、转岗等能力改进的机会，对那些不认同公司价值观的员工，则给予坚决的辞退。在他理解，这是一种“残忍的仁慈”。在韦尔奇看来，绩核目标只要能做到相对区分就可以了，不要搞得太复杂了。因此，从以上这些因素来看，在设定绩效目标时，三级评价目标是一种比较好操作、并且能反映绩效管理真正目的的一种绩效目标设定的方法。
生活中也有类似的例子。比如，在今年的世界杯上，德国队的主教练克林斯曼就在绩效目标设定这个事情上给我们上了生动的一课。因为今年德国队是东道主，被认为是今年世界杯夺冠大热门。全国上下都是这样认为，好像认为德国队得了亚军都是一种失败。在整个德国队，全队上下感觉到了很大的压力。作为主教练，克林斯曼深知这一点：如果不适时将这种压力进行化解的话，球队将不堪重负，更别说夺冠。在世界杯开赛前的媒体见面会上，克林斯曼说：“基本目标是出线（16强），理想目标是8强，挑战目标是4强”。这个目标当时普遍被记者认为较为保守，但是克林斯曼知道，如果从球员自身激励效果和实现目标所带来的幸福感的角度考虑，这是最好的。
现在我们想一想，我们就会发现，克林斯曼提出这种说法，风险最小，也最具激励效果。比如出了线（进入16强），德国民众会认为教练心中有数；进入了8强，教练会被认为是训练有方；若进入了4强，教练不仅被认为十分高明，还被认为是稳健而不说大话。事实上，克林斯曼正是用了这种目标三级分类的技能，保住了队员和自己的自尊心。最后当德国队夺得了世界杯的第三名的时候，克林斯曼得到了德国民众和媒体的疯狂追棒，大家认为他是一个充满激情又十分低调的教练，德国队取得的成就，他居功至伟。
这个故事，对我们进行绩效目标的设定，具有很大的启发作用。我们从上述实例中，我们就能发现，如果从员工自身激励效果和实现目标所带来的幸福感的角度考虑，采取三级目标设计是比较合适的。
那么，如何设计每级目标呢？在统计学中有一个著名的模型，叫做正态分布——在大多数情况下，在样本足够大时，事物是呈正态分布的。在公司规模达到一定规模时，员工的绩效表现也是呈正态分布的。为了说明绩效目标设定和员工人数的关系，我们在这里将正态分布曲线用三角形来进行抽象代替（这样做是为了好画图和更加直观）。在统计学上还有一个概念，叫做期望，也就是样本的平均值。我们可以理解为在某一时段，同一职位所有员工产出的平均数。我们可以把这一目标作为我们的期望目标，也是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳”可达到的目标，是大多数人（60%--80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。在制定期望目标时可参考：公司的计划和预算、上期本指标实际值、行业指标等。原则上期望目标的设定不能低于计划和预算的规定，同时不能低于上期或者同期的实际水平。基本目标可以理解为是我们的任务底线，也可叫“绩效红线”，如果一个员工连续二个或三个季度都未能实现这一目标，公司将视其为不能胜任该职位，将予以辞退。其目标值的确定，往往和公司所要求的强制淘汰比例相类似。可以把这一绩效标准定位于组织内所有员工中绩效最差的那5%--10%所体现出的绩效水平。低于基本目标也就是我们图中面积为D（也可以理解其绩效为D）的那一部分员，他们是公司需要重点关注的员工。还有一种目标是挑战目标：是上级对下级的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系统变革才能达成的目标。一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。挑战目标的设定应该和期望目标相比有明显的增长或改善。在制定此目标时，往往参考公司标杆或行业标杆。其能达成的人数比例，也就是我们图中面积为A的那一部分，他们是公司的业绩明星。
图中的A、B、C、D四个部分，相加起来等于100%。可以和公司或部门季度或年度绩效考核的强制分布相联系起来。如果我们这三个目标设定得科学的话，最终季度或年度绩效考核的强制分布的A、B、C、D应该和图中相一致。
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