华洋电器ERP案例：协同管理掌控生产

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　　对于以生产成套电力设备为主营业务的重庆华洋产业集团有限公司(以下简称华洋电器)来说，在原材料采购上，最大的特点就是要根据每个客户的订单制定采购计划。因为不同的客户采购的产品是不同的，而不同的产品需要使用的原材料也往往是不同的。针对每一个订单，华洋电器都需要从上万种原材料中选配元器件，为其制定出精确的采购计划。

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　　以前，在手工做采购计划时，由于采购人员对生产计划的掌控能力差，经常出现原材料少采购、多采购、错误采购等现象。如何实现按订单准确采购原材料，一直是华洋电器在上ERP之前的心病之一。

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　　通过U860，华洋电器实现了集团内部合同的实时结算和分公司间的协同管理。

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　　批量采购

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　　对于华洋电器来讲，采购计划做少时，需要在生产过程中根据需要临时增加采购，并造成生产无法按计划进行，客户交付期无法保证；采购计划做多时，则造成库存增加，而由于公司客户的订单极具个性化，多采购回来的原材料，往往在很长时间内无法用于其他生产，将给公司带来库存资金的长期积压。

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　　理论上，从接到订单到交付产品，客户会给予华洋电器充足时间实施原材料采购与生产制造。在采购计划、生产计划都准确无误的情况下，华洋电器也能够轻松保证交付期。因此，对于在生产能力控制比较强的华洋电器来说，如果采购计划准确无误并实现准确采购，公司就没有必要设置库存增加资金压力。

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　　但是为了保证交付周期，在手工制定采购计划时，华洋电器不得不将计划制定得相对富裕，以保证有足够的物料保证生产。为此，公司一直在寻找能够实现准确制定采购计划的方法，这也成为其选择用友U860的重要原因之一。

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　　对于华洋电器这样的成套电力设备生产企业，用友U860在基于标准的基础上，结合该行业特点，为其提供了具有成套件制造行业针对性的ERP产品。该系统上线之后，华洋电器的采购计划完全由系统自动生成，不但解决了订单分解成采购计划准确性问题，而且还帮助公司实现了原材料批量采购。

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　　以前，华洋电器连按照订单准确制定出采购计划都无法实现，更不用说将多个同期订单分解，统一制定成批量采购计划。现在，ERP的上线，让公司实现对同期所有订单的集中管理，同期订单全部被纳入ERP系统，通过系统分解订单，将各订单所需相同的原材料进行归类，制定出批量采购计划。这样既节约了采购时间，还获得了采购成本优势。

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　　内部合同

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　　华洋电器的内部管理极具特色，集团内部将销售、生产、采购分设为独立核算的公司，并通过内部合同的方式来进行集团内部结算。在生产过程中，生产公司需要与物料公司(负责原材料采购)进行内部合同结算，而销售公司又需要与生产公司进行内部合同结算。

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　　销售公司接到订单后，需要将订单转化为与生产公司及物质公司的内部合同，该合同又称为全成本合同，将涵盖原材料成本、制造成本、运输成本、包装成本等所有成本。通过将全成本与订单销售额的对比，集团将掌握订单的成本与利润核算。

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　　精确核算

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　　身处竞争激烈的市场环境下，华洋电器的销售人员往往为了抢单，会不顾生产成本就急于与客户签订销售合同。而公司面对销售人员拿回来的订单，也往往无法准确核算出成本与利润，从而不管有无利润就照单生产，并导致集团无法对下属各公司进行有效考核。

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　　针对上述问题，华洋电器采用了内部合同的方式对各公司实施管理，通过内部结算来考核分公司。比如说，销售公司接到客户订单后，通过与集团内分公司的全成本合同结算，集团就能有效掌握销售公司在该订单上创造的利润率，实现对销售公司的考核。同样，生产公司与物质公司也通过内部合同，结算出生产上、采购上完成的生产任务。

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　　但是在这种情况下，集团内部就会出现多套账目：销售公司有销售公司的账套，生产公司有生产公司的账套，物质公司又有物质公司的账套。这些账套之间的结算，全部依赖人工方式，不但费时费力，还容易出错，并且实际结算时间相对滞后，导致管理层不能实时掌控生产管理。

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　　而且由于这种结算方式相对滞后，无法实时实现各分公司的账面结算，就造成销售人员仍然无法在签单伊始就充分了解订单的成本与利润率，无法让销售人员在面对激烈竞争之时，有效避免签订不能覆盖成本的订单。

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　　通过U860的上线，华洋电器的内部合同结算大为改观。首先，各分公司之间实现了统一账套，再也不用财务人员打印出各自账目，进行人工核对，U860自动实现各分公司账目之间的核算；其次，销售人员在签署订单之前，可以先将订单的相关信息与销售额输入系统，由系统进行模拟内部合同结算，在扣除全成本之后，计算出实际利润，这样就有效避免了销售人员与客户签订负利润订单。

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　　与此同时，集团对内部分公司的考核也变得及时有效，并且能够让集团领导层根据整个生产上的实时信息，及时调整生产管理方式，真正有效提升了整个集团的管理水平。 转自于 Xue163.com_ERP案例$网神分页符$

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　　协同管理

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　　华洋电器在业务管理上分为两个层面：一个层面是集团下属分公司自身业务的管理，另一个层面是分公司之间的协同管理。这两个层面上的管理缺一不可，没有分公司内部业务正常运转，集团业务正常运转无从谈起；而分公司间协作能力差，则会导致集团业务运转效率下降。

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　　但是在以往缺乏信息管理平台，无法实时准确掌握生产信息时，即使要实现分公司内部业务有效管理都有难度，更不用说难度更高的分公司之间的协同管理。许多管理基本停滞在书面下达计划、人工比对账单、电话沟通交流等层面上，无法实现分公司间的高效协作。

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　　掌控生产

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　　与许多生产成套电力设备的企业相似，华洋电器的客户对产品的品种、型号、规格呈多样化、个性化要求。这就要求公司采用按单生产的方式进行生产管理：首先由销售部门将订单提交给产品设计部门，然后由设计部门将订单转化为多张图纸分别提交给物质公司和生产公司。

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　　在此过程中，设计部门的作用举足轻重。一旦设计部门提供的图纸与清单出现问题，将影响各分公司业务的正常运转。但在手工操作情况下，一些错误又不可避免。例如设计部门提供的图纸，可能由于工程师的笔迹潦草，而导致采购人员辨别失误。

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　　面对这种情况，采购员有时就像是中药店内的抓药人员，采购员根据设计部门提供的“药方”来“抓药”，但是不同的设计工程师往往会使用一些简称或术语来代替原材料的标准名称，这就导致采购员在“按单抓药”过程中很容易出错。

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　　此外，在实际生产过程中，客户的产品需求在大的方面可划分为不同产品系列，小的方面又可划分为不同的产品规格。对于不同的产品系列，主件上存在差异，但在辅件上却可能一样；而对于同一产品系列，其主件可能一样，只是在辅件上存在差异。

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　　为了解决“摸瞎抓药”问题，管理好客户订单，实现分公司间的信息流转与共享，从而提高分公司间的业务协作，华洋电器通过多方调研选择上线U860系统。

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　　首先，通过将设计部门的PDM系统与U860系统实现集成，让设计人员在统一系统内实现设计方案。然后，通过在U860的BOM内设置结构自由项，让生产公司与物质公司在系统内调出主件设计方案的同时，辅件同时以下拉菜单的方式出现在主件下方，这样就有效杜绝了由于产品品种繁多而导致采购与生产环节出现的错误。

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　　通过U860对生产的管理，在杜绝采购、生产出现错误的同时，各分公司通过对生产信息的实时掌控，提高了相互间业务上的协作能力，而集团也有效提高了对下属各分公司生产的协同掌控能力。

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　　点评

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　　ERP项目的实施，就是通过发掘企业的信息化管理需求,将标准管理软件的理念和功能与企业真正的需求进行优化配比的过程。华洋电器的ERP项目就很好地体现了这一实施思想。

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　　华洋电器对信息化管理的需求，除了要实现标准的ERP管理理念和功能，如按订单生产、准确平衡地计划、按需采购、生产料品控制等，还需要保留和实现华洋电器在经营管理上的一些创新和个性化，例如：通过内部合同方式实现的内部结算和成本归集，集团分公司之间的业务协作和生产协同管理等等。正是通过ERP项目的成功实施，华洋电器进一步提高了经营管理能力，同时也再一次验证了“标准、行业、个性”的企业ERP成功应用模式。

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