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深度分销在目前已经成为精耕细作的代名词。很多厂家在向往并导入这种“精耕”模式时，往往陷入“精耕不精”的迷局：人多了，业绩却没有长;标准多了，管理却下来了;精耕了却不能细作，丰产了却未必丰收……这到底是什么原因?
企业层面：打桩不牢
当前，很多专家或企业在抱怨深度分销系统，如果有人说“深度分销没有问题”，可能有人马上扔板砖。但是，手持相同拳谱的一对同门师兄，决斗时依然能分胜负，是何原因呢?
内功不同!对企业而言，“内功”不见得多么高深，或许只是马步打桩的基本功。事实上，正是一些常见的一线“小问题”，才是企业普遍视为“头痛而又无奈”的共性难题：
1.效率不高。
一个区域有上百家的空白终端，业务代表(简称“业代”)在拜访中会不断受到“闭门羹”打击，四处碰壁，无处下手，看着任务压力越来越重，却只能望洋兴叹。在一个新进入的区域，缺乏企业品牌或渠道拉动力的托底，仅靠基层业代支撑市场，只能是以头撞墙。
2.腻烦心理严重。
由于对终端的拜访频率通常是一周一次，业代的拜访动作重复、枯燥，且日复一日、年复一年，在缺乏激情的情况下，业代只是例行公事、应付工作，不仅业绩无法快速提升，拜访的积极性和自信心也会受到打击。尤其是成熟市场，当业代几乎遇不到对手时，工作机械单调，疏于战事，新品推广不及时。
3.猫捉老鼠。
在日常工作中，业代为应付检查，通常都具有一定的“捉迷藏”、“反侦探”本领，甚至造假表假单、虚报数字等。新主管与老业代搭班子，或者主管不称职，是造成此类现象的关键。
4.虚假繁荣。
在一些分支机构，早会严格、口号响亮、表单整齐、数据漂亮、主管信誓旦旦……好一片管理严格、执行力到位的繁荣景象，而深入一线后你才会发现，这里竞品猖獗，造假成风，甚至连铺货率都是假的。这种现象常见于总部“稽核工事”浮漂、销量考核第一的企业。
5.费用失控。
对于实现通路精耕的企业，一般都采用“促销分离”的手段，终端促销一般由企业执行，而且费用年年增高却年年不见份额长进。这是依赖线路、弱化渠道，单纯靠线路做市场的结果。
6.孤军深入。
分支机构与经销商配合不力，促销活动时得不到经销商的全力支持。促销过后，客诉成堆，不是促销不能及时兑付，就是配送不到位。企业与经销商互相指责，矛盾逐步升级，反目为仇。
7.主劳臣逸。
厂家逐步削弱了经销商的功能，厂家对定单过分依赖，开始陷入“定单”泥潭当中无法自拔。
8.基层人员走马观花。
“耕而不精”的时间长了，随着业绩的滑落，业代再也找不到拜访的信心和兴趣了，于是纷纷跳槽。而企业归罪于“这一批业代的素质太差”，于是拆东墙补西墙，一边是要招“更有素质”的业代，为此薪资成本、培训成本大增;一边是基层管理干部不稳定，导致系统执行不连贯。最后，两处豁口逐渐形成恶性循环。
主管层面：一将无能，累死千军!
一个合格的线路主管不仅要会“打仗”，更要会“带兵”，否则就会出现“一将无能，累死千军”的惨剧。
分支机构作为企业营销管理的支点，能否拥有一批合格的线路主管，是企业精耕战略落地的保障。
1.空降型主管。
这在很多企业的前线都能看到，今天还是王主管，明天就换成了李主管，管理上风格各异，管理自然不连续。而且，很多企业的主管依赖“空降”，这部分人带来其他企业文化的同时，也扰乱了本企业的自身管理文化。分支机构不大，却是多国部队。
2.销量型主管。
线路管理体现的是过程管理，而企业在考核上侧重的销量导向。主管为了完成销量，必然侧重与销量有关的市场动作，最典型的就是在渠道上“压货、压货、再压货”。而业代在线路上的很多动作是与销量没有直接关系的，所以这样的动作不干也罢!主管长时间不关注，线路溃不成军。
3.报表型主管。
每天或每周，主管都要向上级汇报各项数据，比如开户数、铺货率等等。
主管认为这是上头下派的工作，而不是为己所用的工具。比如，他从不把铺货率变化作为依据来分析市场，就像一个不会看“地图”的连长，摸黑打仗，指挥全凭感觉，要完成精确推广本品、精准打击竞品的意图，只能是异想天开。
4.感觉型主管。
有着60%的整体铺货率，却只有不足20%的市场份额。这在一些区域市场是很典型的例子：本来是推一个中档新品，结果把产品大多铺进了鸡毛店、杂货铺，如同把茅台铺进路边小餐馆，自然不能产生销量!
渠道布局决定着产品流转的效率。很多市场主管在产品推进过程中，往往是跟着感觉走，产品铺到哪些渠道不得而知，结果是产品放到过期，市场久攻不下。
5.懦弱型主管。
产品秩序的保障程度，往往与主管的性格强度成正比。一个敢于管理的主管，不会对混乱的价格秩序坐视不管，也不会墨守成规、一成不变。
产品价格秩序是产品生命力和通路利润的基本保障，而产品在渠道中的流向决定了价格秩序的稳定程度。唯一配送的是有效保证手段，即一个终端对应的送货商只能是一个。 共2页。 1 2 末页
